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掌上紙引未來
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紙引未來網訊 歐美股市因疫情擔憂大幅下跌，給資本玩家帶來了渾水摸魚的機會。
近日，膠印機龍頭海德堡便遭遇了一樁來路不明的要約收購。
3月3日，一個來自倫敦名為莫里茨•穆勒的人，在德國聯邦公報發布自愿公開收購要約，欲以0.6歐元/股的價格收購海德堡1000萬股的股權。
這很像是趁火打劫。伴隨著股市大盤下挫，海德堡的股價已經跌至多年來的低點。即便如此，這位穆勒先生給出的報價，仍比海德堡3月3日的收盤價低了25%。
1000萬股約占海德堡全部股權的3.29%，看上去不多，在其相對分散的股權結構中，卻足以占據重要的一席之地。要知道，作為海德堡的最大單一股東，長榮的持股比例也不過8.46%。
這位穆勒先生表現得相當神秘。收購要約沒有給出他的身份，也沒有說明收購目的。
海德堡則表示，與這位穆勒先生沒有任何聯系，也不認識他，并提示股東沒有義務接受收購要約。
最終，德國聯邦金融監管局于3月10日作出決定：因不符合相關要求，終止莫里茨•穆勒對海德堡提出的收購要約。
資本市場這么兇險，難怪當納利、惠普、LSC傳播公司紛紛拋出“毒丸計劃”，以抵御可能出現的惡意并購。
海德堡的事，就說到這兒。接下來，三好同學想探討的是：印刷企業同質化與差異化的問題。
擺脫不了的同質化
在《疫情之下，印刷圈的價格戰還該不該打？及當市場步入衰退期，是一種什么樣的感覺？》文后，一位貌似投資圈的老板留言說：印刷作為重資產行業，企業不做出差異性競爭優勢的話，抗風險能力會很低。
言下之意，要跳出價格戰的泥潭，差異化發展才是正道。
類似的聲音在印刷圈，其實很常見。每每談到行業競爭激烈、賺錢不易時，總會有人提議說：老板們應該跳出同質化，在差異化上多想辦法。只有“人無我有”，才能掌握競爭的主動權。
道理沒有問題。然而，這么多年走下來，同質化似乎仍是印刷圈的絕對主流，真正能夠實現差異化的企業少之又少。在絕大多數印刷細分市場上，都擁擠著過多的同質化競爭者。
為什么很多老板都明白差異化的好，走到最后還是擺脫不了同質化的命？
要搞清楚這個問題，有一點很重要：印刷本質上是一個加工服務型行業。絕大多數印刷企業都沒有自己的產品，而是受客戶委托代為加工。
部分有能力的印刷企業當然可以發揮自己的技術優勢，為客戶提供產品設計開發服務，但本質上也是建議性的，最終決定權還是在客戶手里。
一旦老板們最初選定了某個細分市場，企業基本上就只能隨行就市，在產品方面受制于人，發言權很小。
同時，印刷品細分門類雖多，但核心功能大同小異：要么是信息傳播，如書報刊、商業印刷品；要么是商品保護，如主要用于運輸包裝的瓦楞紙箱；要么是二者兼具，如超市里花花綠綠的消費包裝。
加上，中國人口多、市場大，地域又遼闊，這就為眾多做同類印刷品的企業提供了生存空間。道理很簡單，在北京有人要印書、做宣傳單，在廣東同樣也有人需要印書、做宣傳單。
如果某類印刷單品，需求足夠大或訂單足夠零散，就能支撐起大量同質化的印刷企業。前者如紙箱，后者如商業宣傳印刷品。
各位老板說說：一個紙箱，一張宣傳單，就算有三頭六臂你能做出什么花樣來？
所以，印刷企業的同質化主要是由下游市場特點和行業自身的加工服務屬性決定的，想擺脫確實不容易。
不過，話又說回來，同質化企業多的市場也并非一無是處。首先，證明市場足夠大；其次，還表明產品比較容易實現標準化。
比如，目前在主要印刷細分市場中，同質化現象最突出的紙箱和商業印刷，年市場規模分別在3000多億元和1000億元左右，遠高于煙包、酒包、藥包、手機盒等廣受關注的明星產品。
且瓦楞紙箱是最早實現標準化的印刷產品之一，商業印刷品的標準化則在近年來快速推進。
而越是規模化、標準化的產品，越容易催生體量龐大的巨頭企業。這一點在瓦楞紙箱市場，已經得到驗證。在商業印刷市場，則正在驗證的過程中。
有限度的差異化
同質化是印刷圈的主流，并不意味著差異化沒有用武之地和成功的可能。
圈內企業在差異化方面做得最成功的，無疑要首推利樂、康美包等從事液體無菌包裝的企業。它們通過解決牛奶等產品的保鮮問題，掌握了核心技術，跳出了一般包裝類產品的同質化競爭。
只不過，它們的差異化更多建立在產品功能的基礎上。如果回歸到“印刷”本身，實現差異化的可能不是沒有，只是相對有限。
比如，同樣是做書刊，多數企業原本以黑白和彩色進行產品劃分。近年來，逐漸出現一些定位更為細分的企業，有的主做黑白科技類期刊，有的主做彩色行業類期刊，還有的主做彩色兒童讀物。這算是一種差異化，只是門檻很低，復制起來并不是很難。
在書刊印刷企業中，差異化做得最好的自然要首推雅昌。通過20多年的持續努力，雅昌基本上把自己變成了藝術印刷的代名詞，在高端畫冊、拍賣圖錄市場確立了近乎難以撼動的競爭優勢，并通過網站、藝術品數據庫等進一步豐富了產業生態。
主打按需出版的虎彩，相對傳統書刊印刷企業也是一種差異化。目前的疑問在于，一旦這一模式的商業前景得到確認，有多少企業會蜂擁而出。
在包裝印刷企業中，大多數企業以下游客戶的產品進行自我定位。為煙草做包裝的就是煙包企業，為白酒做包裝的就是酒包企業，為藥品做包裝的就是藥包企業，為手機、Pad等產品做包裝的就是消費電子包裝企業。
這些企業看似定位清晰，相互之間的壁壘卻并不堅固。否則，就很難解釋：為什么勁嘉、虎彩等煙包企業酒包、手機盒等產品也做得不錯？以消費電子包裝聞名的裕同，近年來在酒包、煙包市場拓展得也很不錯。
在同類產品內部，各企業間的差異更是十分有限。比如，勁嘉、東風、澳科、貴聯等大佬，包括規模稍小的一些企業，它們做的煙包能有多大區別？再比如，裕同做的手機盒可能質量更好一些，但交給別的一些企業未必做不出來。
相對有限的差異化可能，導致了一個結果：在同類印刷企業中，有的老板喜歡以產品質量來自我定位。但這通常是不穩定的，因為質量可以改進，昨天還瞧不上的對手，明天就有可能突飛猛進。
這一點在合版企業和專版企業，對商業印刷市場主導權的爭奪中，正在得到證明。
為了將質量上的差異盡可能固定化，部分印刷企業會斥資引進一些特殊工藝的印后整飾設備。
這種做法自然有一些效果，但仍很難說是產品層面有力度的差異化。
同質化不僅意味著價格戰
同質化給印刷企業帶來的挑戰，大家基本上都明白。那就是：看上去似乎沒有盡頭的價格戰。
大家做的產品都差不多，訂單憑什么流動你這兒，而不是別人那里？很多圈內老板掛在嘴邊的競爭“三要素”是：質量、交期和價格。
這充分體現了加工服務型行業的特點。因為沒有自己的產品，無法在新產品開發上用力，因而只能追求做得更好、更快、價格更低。
不過，在三者之中，最管用的恐怕還是“價格”。因為除了部分中高端產品，相當一部分客戶對產品的質量和交期，并沒有嚴格、清晰的預期。而價格能帶來的好處，卻是立竿見影的。
由此，不少老板在質量、交期之外，重點在價格上用力也就好理解了。由此，也就造成了圈內常說常新的價格戰問題。
印刷圈這么大，有沒有人寧肯拔刀自殘也要大打價格戰？不排除會有，但三好同學相信：這不會不是主流。
整個行業更需要反思的其實是：為什么很多人都在抱怨并試圖抵制價格戰，印刷工價卻就是穩不住？這其中是不是具有某種必然。
不要忘了，在多數市場中，定價策略都是企業重要的競爭手段之一。
同質化除了帶來令人不快的價格競爭或者說價格戰，有沒有哪怕一點點好處么？當然有。正像前面已經說過的，越是同質化企業多的市場，越有可能通過整合產生巨頭企業。
道理很簡單，同質化的近義詞其實就是“標準化”。以標準化的產品為基礎進行復制和擴張，顯然比差異化的產品容易一些。
目前國內最大的本土印刷企業合興包裝，2019年實現營收110.97億元，其主打產品是瓦楞紙箱。這不是偶然。
基于標準化的產品和生產流程，不管是自行建廠、異地擴張，還是收購重組，瓦楞紙箱企業操作起來都比其他印刷企業更得心應手。
因此，瓦楞紙箱市場一直是孕育大型印刷企業的搖籃。在這個市場中，除了合興這樣的百億巨頭，還有像美盈森、森林包裝、吉宏、大勝達等銷售規模在10億元以上的大佬。至于三五個億的企業，更是十分常見。
為什么在同質化的市場中，企業更容易做大？市場容量大、產品標準化水平高是一方面。還有一個原因是：持續不斷的價格競爭，倒逼企業必須不斷提升效率，以維持基本的競爭和盈利能力。那些跟不上市場平均效率提升節奏的企業，會逐漸被淘汰，進而帶動市場份額向優勢企業集中。
因此，同質化與價格戰，標準化與價格競爭，會讓很多老板天天倍感焦慮，同時也為每一位老板提供了做大的機會。這是典型的以規模換效益的市場，關鍵是誰能把機會變為現實。
當然了，只有規模足夠大的同質化市場，有時候還不足以保證企業有做大的可能，外部配套條件是否具備同樣也很關鍵。
就像在商業印刷市場，如果沒有互聯網和物流體系發展提供的便利，以及印刷技術數字化水平的提高，很難想象在這一原本零散的同質化市場，會產生年銷售額三五個億，甚至超10億的大型企業。
一旦在這樣的市場上率先實現效率突破，就不僅具備了做大的可能，還可以階段性獲得由規模化帶來的成本和盈利優勢。
三好同學一直覺得：印刷圈最大的機會存在于市場由分散走向整合的過程中，而不是整合完成后。
就說到這里。最后，還是祝各位老板好遠吧。
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